Nur die Kombination von Kompetenzmatrix, fachbezogenem Ist-Soll-Abgleich und Lebensphasen-Übersicht bietet eine hinreichende Erkenntnisquelle zur Ermittlung des Personalbedarfs.​

Bevor wir uns die Frage stellen „Wen brauche ich?“ muss die Frage „Wen habe ich?“ gut geklärt sein. Diese Frage wiederum lässt sich qualitativ und quantitativ beantworten.

Die quantitative Komponente umfasst die Zahl der Unterrichtsstunden der vorhandenen Lehrkräfte in den Unterrichtsfächern im Abgleich mit der Zahl der benötigten Unterrichtsstunden, die sich aus der Zahl der Lerngruppen und den Fach-Vorgaben für die Schullaufbahnen ergeben – perspektivisch auch für die kommenden Jahre. Typischerweise führen Schulleitende dazu ein Excel-Dokument, in dem diese Daten zusammengeführt werden. Zur grundsätzlichen Bestandsanalyse ist es sinnvoll, die Deputatsstunden jeweils durch die Zahl der unterrichteten Fächer zu teilen. Dabei ist in Sonderfällen aber Vorsicht geboten, denn bei vielen Lehrkräften stehen die Deputatsstunden gar nicht in vollem Umfang für den Unterricht zur Verfügung, sondern müssen zunächst um zahlreiche Anrechnungen für Sonderaufgaben bereinigt werden.

Zur quantitativen Komponente gehört darüber hinaus eine Lebensphasenübersicht der Lehrkräfte. Nicht nur, weil es perspektivisch wichtig ist zu wissen, wo in einigen Jahren aufgrund von Berufsaustritten Personalbedarf entsteht, sondern auch, weil Lehrkräfte in bestimmten Lebensphasen leistungsfähiger oder belastbarer sind als in anderen. Was hat man von vielen Mathematik-Lehrkräften, wenn diese alle in Elternzeit sind? Auch eine Fachgruppe, die in der Mehrzahl aus Berufsanfängern besteht, ist nicht optimal aufgestellt.

Die qualitative Analyse gibt zusätzlichen Aufschluss über den Bedarf, weil sie berücksichtigt, dass nicht alle Lehrkräfte gleich leistungsfähig sind. Eine Fachgruppe Physik, die gerade so die benötigten Stunden abdeckt, aber hochmotiviert und leistungsfähig ist, braucht keine Verstärkung. Eine entsprechende Fachgruppe in herausfordernden Lebensphasen, die gleichzeitig mit weniger leistungsstarken Lehrkräften besetzt ist, braucht aber vielleicht dringend zusätzliche Unterstützung.

Je genauer die Erkenntnis über den Ist-Zustand, desto besser die Bedarfsplanung.

2.       Versetzungsbewerber, das Ländertauschverfahren und Beförderungsverfahren sind Instrumente der Personalgewinnung, die sich insbesondere in Bezug auf das Lebensphasenmodell des Kollegiums zum Gegensteuern eignen.

          Viele Schulen durchlaufen mit ihrem Personal einen Zyklus, in dem die Mehrzahl der Lehrkräfte gemeinsam „sehr jung“ bis gemeinsam „eher alt“ ist bevor dieser Kreislauf wieder von Neuem beginnt. Das ist in vielerlei Hinsicht weder gruppendynamisch noch in Bezug auf die Schülerinnen und Schüler günstig. Gezielte Interventionen können darin bestehen, durch Personen aus anderen Schulen und Ländern, u.a. auch im Rahmen von Beförderungsverfahren gezielt eher schwächer vertretene Lebensphasen zu stärken, so dass das Personaltableau dadurch ausgewogener wird.

3.       Der Aufwand der Bewerbung der Schule um die Lehrkräfte muss dem Aufwand der Bewerbung der Lehrkräfte um die Schule entsprechen.​

          Einer guten Schulleitung geht es nicht nur um irgendjemanden, der das Fach XY unterrichtet und einen guten Abschluss vorweisen kann. Sinnvollerweise geht es um eine Lehrerpersönlichkeit, die mit all ihren Facetten nicht nur möglichst optimal in das vorhandene System passt, sondern von der auch in der Zukunft Impulse für eine positive Weiterentwicklung im Sinne des gemeinsamen Leitbildes gehen können. Deswegen darf es nicht nur bei einer Ausschreibung in einem Internetportal bleiben. Die Schulleitung muss zusätzlich alle weiteren dienstlichen und persönlichen Kontakte aktivieren, damit diese sie bei der Suche unterstützen. Und schließlich muss sich die Schule auch selbst so darstellen, dass sie in den Such-Horizont des Bewerbers oder der Bewerberin überhaupt gerät. Das heißt für die Schulleitung sich sehr zu bemühen, dass der Arbeitsplatz ausreichend attraktiv erscheint. Dabei sind viele Fakoren wie Lage und Einzugsbereich nicht veränderbar – wohl aber Fragen der Schulentwicklung, der Arbeitsatmosphäre und nicht zuletzt der Öffentlichkeitsarbeit.

4. Die Qualität der Arbeit ist wichtiger als eine bestimmte Fakultas

Auch wenn sie eine Lehrkraft mit einer seltenen und dringend benötigten Fakultas einstellen können: Tun Sie es nicht langfristig, wenn Sie Zweifel an der Qualität der Arbeit haben. In diesem Fall ist es besser zu warten, denn langfristig wirkt sich pädagogisch schlechte Arbeit noch negativer auf die Kinder aus als wenn eine Zeit ohne Fachunterricht überbrückt werden muss.

5. Mit wem die ersten Kontakte einer neuen Lehrkraft stattfinden, prägt entscheidend die weitere Entwicklung.

Dieser Satz gilt insbesondere für Lehrkräfte in ihrer ersten Anstellung. Geprägt von der idealistischen Flughöhe der Ausbildung sind sie nur allzu bereit, die Glaubenssätze der erfahrenen Lehrkräfte anzunehmen, auch, weil sie in der ersten Phase dadurch Sicherheit und Bindung im Kollegenkreis erfahren. Daher kommt es darauf an, diese Lehrkräfte unbedingt gezielt in Kontakt mit den besten Lehrkräften in den Schulen zu bringen, damit sie nicht die Glaubens-Sätze von den weniger leistungsfähigen und weniger motivierten Lehrkräften annehmen – im Nachhinein ist es kaum noch zu korrigieren, wenn dieser Prozess erst einmal stattgefunden hat.

6. Vorrangige Bedeutung vor Skills und Tools kommt in der PersonalFÜHRUNG dem rollengerechten Mindset als Schulleiter:in zu.​

​Skills und Tools sind in diesem Zusammenhang die Fähigkeit zur Personalbestandsanalyse, -planung und die dazu notwendigen Instrumente wie tabellarische Übersichten und Software. Vorrangig bedeutsam ist es aber, dass schulische Führungskräfte aus einer Haltung der Zuständigkeit für die Personalentwicklung agieren. „Ja, ich unterstütze Lehrkräfte auf dem Weg zu einer vorbildlichen Lehrerpersönlichkeit in all ihren Facetten.“ „Ja, ich bin verantwortlich dafür, dass Lehrkräfte Defizite im Rollenverhalten erkennen und auch dafür, dass sie abgestellt werden.“ „Ja, ich bin Vorbild in meinem eigenen persönlichen und dienstlichen Verhalten für meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ – Das sind Beispiele für ein Mindset, ohne dass schulische Führungskräfte ihre Aufgaben in der Personalentwicklung nicht erfolgreich wahrnehmen können.