Professionalisierung durch Gruppenreflexivität?

Der Einsatz von Interventionen, damit Gruppen zu professionell arbeitenden Teams werden können, braucht großes Fingerspitzengefühl. In der entsprechenden Forschung besteht Konsens, dass Gruppen zwar in der Lage zur Gruppenreflexion sind, aber dass sie das nicht gerne tun, nur selten ohne Anleitung und auch nicht immer besonders gut. „There is consensus in the literature that groups can indeed reflect, although there is also evidence that groups do not enjoy reflection, seldom reflect on their own (without being led to do so by others), and may not reflect especially well“ (Moreland und McMinn 2010, S. 64, https://doi.org/10.1108/S0882-6145(2010)0000027006).

Bedenkt man, dass die Forschung, auf die sich in diesem Zusammenhang bezogen wird, empirische Studien zur Gruppenarbeit von Schülerinnen und Schülern sind, lässt sich schlussfolgern, dass die Abneigung gegenüber gruppenbezogenen Reflexionsprozessen mindestens genau so stark Gruppen von Lehrkräften betrifft. Das oben erwähnte Fingerspitzengefühl betrifft also die Frage, ob der Einsatz eines Reflexionstools mittelfristig überhaupt mehr Nutzen als Widerstands-Kosten erbringt und welches Tool überhaupt für das jeweilige Team geeignet ist. Außerdem ist gut abzuwägen, wie häufig ein solches Tool eingesetzt wird – der Nutzen einer Ritualisierung kann den Zeitverlust durch den Einsatz ausgleichen und umgekehrt kann ein wiederholter Reflexionsprozess auch ermüdend sein und ohne Mehrwert. Zuletzt ist in der Literatur (a.a.O.) festgestellt worden, dass Studien Vorteile einer externen Moderation nahelegen. Das wird im schulischen Kontext nur in Ausnahmefällen möglich sein und in der Regel nur dann zum Einsatz kommen, wenn gravierende Störungen in einem Team bearbeitet werden müssen. Im Regelfall wird es der Leiter eines Teams in der Schule sein, der einen solchen Reflexionsprozess initiiert und ein Instrument dafür vorschlägt. Als für den schulischen Kontext geeignet und niederschwellig hat sich unserer Erfahrung nach das „Teambarometer“ erwiesen, wie es Elmar Philipp vorstellt. Hier wird in einem einfachen Koordinatensystem markiert, wo Team-Mitglieder das Team zwischen Aufgabenorientierung  (Y-Achse/ hoch-niedrig) und Beziehungsorientierung  (X-Achse/hoch-niedrig) einschätzen. Folgendes Vorgehen hat sich bewährt:

Beispiel für ein Vorgehen

Als letzten TOP einer Teamsitzung kündigt der Teamleiter an, dass er bei der nächsten Sitzung einmal über die Zusammenarbeit im Team selbst sprechen möchte, um mögliche blinde Flecke und Unzufriedenheiten aufzudecken. Dazu stellt er jedem Mitglied ein Teambarometer als Ausdruck zur Verfügung.

 Es erfolgt eine Begriffsklärung:

 Eine hohe Beziehungsorientierung muss nicht heißen, dass sich immer alle gut verstehen, sondern bedeutet, dass die Beziehungen zwischen den Personen eine große Rolle im Team spielen – möglicherweise auch negative Beziehungen. Eine hohe Aufgabenorientierung kann auch als hohe Sachorientierung erklärt werden. Der Teamleiter kann dazu markante Beispiele für die Extrema geben: Bei einer sehr hohen Beziehungsorientierung und sehr niedrigen Aufgabenorientierung im Team dreht sich dann alles nur um die Beziehungen der Personen im Team: Sie streiten die ganze Zeit oder feiern miteinander, ihre eigentlichen Aufgaben erfüllen sie kaum. Umgekehrt erfüllt ein Team das fast ohne Beziehungsorientierung und hoher Aufgabenorientierung arbeitet zwar seine Aufgaben, aber die Personen kommen miteinander kaum in Kontakt, haben keine Freude an der Zusammenarbeit und empfinden sich und die anderen als austauschbar.

Anschließend schlägt der Teamleiter vor, dass jedes Teammitglied das Teambarometer für sich ausfüllt und anonym abgibt. Alternativ kann es natürlich auch mit Namen versehen werden – je nach aktueller Situation des Teams und dessen Befindlichkeiten.

Zur nächsten Teamsitzung präsentiert der Teamleiter eine große Version des Teambarometers, auf die er die Kreuze aller einzelnen kleinen Teambarometer übertragen hat. Er bittet das Team, das sich ergebene Bild gemeinsam zu deuten und aus der gemeinsamen Deutung Handlungsoptionen abzuleiten.

Folgende Impulse könnten zum Einsatz kommen:

Welche Annahmen über das Team haben sich für Euch bestätigt?

Was hat Euch eher überrascht?

Wie erklärt ihr Euch Abweichungen in den einzelnen Einschätzungen?

Wünscht Ihr Euch eine andere Verteilung der Kreuze? Welche könnte das sein?

Was müsste passiert sein, damit die Einschätzungen in einem Monat (einem Vierteljahr) anders lauten?

Was dürfte auf keinen Fall passieren, damit sich unser Team in dieser Weise positiv weiterentwickelt?

Bewährt hat sich außerdem, den Zeitaufwand für diesen Prozess klein zu halten. Besser ist es, in regelmäßigen Abständen kurz darauf zurückzukommen, als einmalig sehr aufwändig miteinander zu reflektieren. Ein solches Vorgehen kann eher die Akzeptanz fördern und der Gewöhnung dienen. Hilfreich ist es auch ein griffiger Name für diesen idealerweise ritualisierten Prozess, z.B. „Team-Zeit“, „Team-Minute“ o.ä.

Gruppenreflexivität vs. Teambuilding

Im Gegensatz zur theoretischen Beschäftigung mit der Qualität des Teams versteht man unter „Teambuilding“ einen handlungsorientierten Ansatz, der auf die Verbesserung einzelner Aspekte der Zusammenarbeit zielt, häufig auf Fragen des Vertrauens und der Konfliktprävention. Dabei kann es sich um Outdoor-Aktivitäten handeln (Rafting, Flöße bauen, Hochseilgarten…), Teamspiele wie den „Tower of Power“ oder „LEGO-Challenges“, auch Planspiele können dazu gehören. Der klassische Betriebsausflug kann als Teambuilding-Aktivität ausgestaltet sein, aber in der Regel fehlt dort immer ein De-Briefing, in dem die in der Aktivität gemachten Erfahrungen gemeinsam auf den Arbeits-Alltag übertragen werden. Betriebsausflüge dienen also eher der Verbesserung der Stimmung in der Großgruppe an sich und nicht der Entwicklung einzelner Teams.

Teambuilding-Maßnahmen sprechen alle Sinne an und können daher grundsätzlich tiefer wirken als reine Reflexions-Prozesse. Andererseits sind sie immer aufwändiger umzusetzen und erfordern mindestens einen halben Tag Zeit und in der Regel auch eine externe Moderation und damit finanzielle Ressourcen. Anders als in der Unternehmenswelt ist die Bereitstellung dieser Ressourcen weniger flexibel möglich. Hier kann es sich lohnen, mit dem Anliegen an die staatliche Lehrerfortbildung heranzutreten und gezielt nach erlebnisorientierten Teambuilding-Angeboten zu fragen. Gibt es Sie in der Region noch nicht, können sie bei ausreichender Nachfrage und Begründung im Rahmen der Fortbildung eingerichtet werden.

Teambuilding bleibt aufgrund des hohen Ressourcen-Einsatzes in der Regel punktuell, worin ein wesentlicher Unterschied zum Einsatz von kleinen Tools wie oben beschrieben besteht. Dadurch kommt es entscheidend auf den Transfer in den Arbeitsalltag an, damit die Maßnahme mehr als ein Event ist. Dieser Transfer liegt in der Hand der schulischen Führungskräfte, die dazu befähigt werden müssen.