PERMA-Was?

Dr. Markus Ebner (https://www.perma-lead.com/) hat die Faktoren, die positives Führungsverhalten ausmachen im griffigen Akronym PERMA-Lead zusammengefasst und zu einem sehr erfolgreichen Ansatz in der Entwicklung der Führungskultur in vielen Unternehmen gemacht, der auch für den Schulbereich bedeutsam ist. Daran ist nichts wirklich neu, aber PERMA-Lead (R) führt viele wirksame Aspekte von Leadership in einer griffigen Formel zusammen. Das macht sie für Führungskräfte in der Praxis handhabbar und einsetzbar – auch ohne die Lektüre von einer ganzen Bibliothek von Leadership-Literatur. Das Akronym PERMA steht dabei für:

Positive Emotions

              Ja, davon gibt es viele in der Schule und Schulleitungen können sie unterstützen, indem sie nicht auf das „ist es nicht schrecklich“-Kommunikationsverhalten eingehen, dass in Schulen durchaus verbreitet ist. „Ist es nicht schrecklich“, dass in der Klasse XY viele Kinder die Hausaufgaben nicht machen? „Ist es nicht schrecklich“, dass das Handyverbot so schwer umzusetzen ist? „Ist es nicht schrecklich“, dass viele Klassenarbeiten zu korrigieren sind? Schulleitungen können selbst ein positives Vorbild sein und andere Menschen damit anstecken: Wie kann es gelingen, die Kinder in Klasse XY für eine sinnvolle Vorbereitung des Unterrichts zu bewegen? Wie stellen wir uns den anstrengenden Seiten des Berufsbildes mit Zuversicht? Welche positive Unterstützung und welchen Rückenwind erfahre ich bei der Zusammenarbeit mit Kollegen, Eltern, Schülern?

Engagement

In unseren Schulen treffen die individuellen Stärken der einzelnen Lehrkräfte auf Anforderungen, in denen auch Standardisierung und Verlässlichkeit eine Rolle spielen. Das Führungsverhalten der Schulleitungen bestimmt die Balance zwischen beiden Polen. Unsere Schulen sind lebendige Orte und Lehrkräfte keine Unterrichts-Maschinen. Schulische Führungskräfte kennen die individuellen Stärken im Kollegium und setzen die Lehrkräfte überwiegend entsprechend dieser Stärken ein, z.B. in einer bestimmten Altersgruppe, in einem bestimmten Fach mehr als in einem anderen, betrauen sie eher mit weiteren organisatorischen oder eher pädagogischen Aufgaben. Sie wissen, wer Sachverhalte in Konferenzen auf den Punkt bringen kann und wer ein ausführliches Konzept dazu entwirft. Zugleich kennen sie den durch die Behörden vorgegebenen Rahmen und sorgen für dessen Einhaltung – aber ohne, dass er sich als Begrenzung für die Ideen der Lehrkräfte darstellt. Dort, wo Engagement und Kreativität der Lehrkräfte den Rahmen tangieren, suchen sie nach Möglichkeiten, den Rahmen zu erweitern oder das Engagement der Lehrkräfte verlustfrei innerhalb des Rahmens abzubilden. Gute Schulleiter sind in diesem Sinne Ermöglicher, Mutmacher, Chancen-Geber. Vor allem sind Sie gute Zuhörer und aufmerksame Beobachter, denen dies auch angesichts einer in Schulen ungünstigen Relation zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden gelingt. Dazu schaffen Sie Gelegenheiten, bei denen sie auch die Stillen und weniger Auffälligen wahrnehmen können. Darunter fallen z.B. Hospitationstage in der ganzen Breite des Kollegiums, Verteilung von Konferenz-Rollen nach dem Zufallsprinzip oder auch die Verteilung von organisatorischen Rollen auf Zeit und nicht auf Dauer, z.B. nach einem Rotationsprinzip.

Relationship

Eine tragfähige Beziehung zwischen Schulleitungsmitgliedern und Lehrkräften hat wenig mit Sympathie und viel mit Vertrauen zu tun. Vertrauen kann auch bedeuten, dass Lehrkräfte sich darauf verlassen können, dass Führungskräfte angemessene Anforderungen an Verhalten und Leistungen stellen und Fehverhalten ansprechen. Eine Anekdote: In meinen ersten Wochen als Schulleiter war ich noch nicht besonders stark im Alltagsgeschäft eingebunden und habe gelegentlich Kaffee und Kekse ins Lehrerzimmer gebracht, um mit den Kolleginnen dort ins Gespräch zu kommen. Außerdem kaufte ich kleine Schoko-Täfelchen mit Aufdrucken wie „Toll gemacht!“, „Dankeschön!“, um sie bei sich bietenden Gelegenheiten zu verteilen. Mit beiden Aktionen wollte ich Wertschätzung ausdrücken und verband damit den Wunsch, dass alle sehen, wie ich mich darum bemühe. Später war ich umso mehr enttäuscht, dass der Personalrat teilweise harte Worte für meine Überlegungen zu notwendigen Veränderungen in der Schule fand. Eigentlich hätte ich mir schon aus dem Kindergarten merken müssen, dass man sich tragfähige Beziehungen nicht durch Geschenke erkaufen kann. Das gilt für Kaffee, Kekse, Schokolade genau so wie für großzügige Gewährung von Sonderurlaub, Entfall von Unterrichtsstunden vor den Ferien, Verzicht auf Konferenz-Termine  – alles, was vermeintlich Geschenke an Lehrkräfte sind, was aber letztlich gar nicht erforderlich ist. Die Gestaltung positiver Beziehungen fängt dagegen zuallererst beim eigenen Interesse für die anderen Personen an. Interessieren Sie sich nicht ernsthaft im tiefsten Innern für andere Menschen – dann arbeiten Sie am besten nicht in der Schulleitung und auch nicht als Lehrkraft. Spätestens in der Schulleitung wird auffallen, dass es für misslingende Beziehungen zu Schülerinnen und Schülern mit jedem Lerngruppenwechsel und Schuljahr neue Chancen gibt – ihr Kollegium bleibt dagegen im Kern eine stabile Personengruppe, so dass ein einfacher Neustart nicht bei jeder nächstbesten Gelegenheit möglich ist.

Zum Interesse für und an den Menschen kommt noch eine weitere Gelingensbedingung hinzu, nämlich die sich daraus ergebende Fähigkeit des Zuhörens im Kleinen und im Großen. Einerseits ist damit professionelles Zuhören bei Arbeitstreffen, gemeinsamen Planungen und weiteren beruflichen Gelegenheiten gemeint, aber andererseits auch das Erspüren von Zuständen und Schwingungen, die Schulleiterinnen und Schulleiter im Vorübergehen auf dem Gang oder im Lehrerzimmer aufnehmen. Zuhören in diesem Sinne heißt auch, aufmerksam für das Auf und Ab der Emotionen und Stimmungen im System zu sein, um dann: In der Regel nichts zu tun. Nichts tun kann auch heißen, eine Nachricht im Intranet einmal erst zu einem späteren Zeitpunkt zu schreiben. Zurückhaltung und aufmerksames Beobachten von schulischen Führungskräften wird in der Organisation bemerkt und trägt viel eher zum Aufbau von tragfähigen Beziehungen bei als aktive Interventionen, die nur sehr dosiert eingesetzt werden sollten.

Meaning

Wo, wenn nicht in Schule, hat die Arbeit einen Sinn? Junge Menschen sind unsere Zukunft und ihnen in dieser Zukunft ein selbstbestimmtes, glückliches Leben in friedlicher Gemeinschaft mit anderen Menschen zu ermöglichen: Dazu leistet Schule einen entscheidenden Beitrag. Auf Sinnsuche muss man also in der Schule nicht grundsätzlich gehen, wohl aber in Fragen der Einzelschule. Warum arbeiten wir an dieser Schule und nicht woanders? Was sind die Prioritäten, die wir als Kollegium an genau dieser Schule in diesem Schuljahr gemeinsam setzen möchten und warum entscheiden wir uns so? Hier lohnt es sich dann schon, als Schulleitung Anlässe zu schaffen, an denen auch die Frage nach dem „warum“ ihren Platz bekommt. Wie das geschehen kann, dazu mehr im Kapitel „Schulen als Organisationen“.

Accomplishment

Das Erreichte anzuerkennen hat auch viel mit positiven Emotionen zu tun und geht darüber hinaus. Häufig kann man beobachten, dass auch im schulischen Projektmanagement der letzte wichtige Schritt der Anerkennung des Erreichten fehlt bzw. direkt mit der Planungsphase eines Folgeprojektes überlappt. Dabei lassen sich insbesondere aus der Rückschau auf die Erfolge interessante Schlüsse für den Erfolg in künftigen Projekten ziehen. Es geht also nicht nur um die Anerkennung des Erreichten, sondern auch darum, daraus für die Zukunft zu lernen. Gerade in Schulen ist es nicht weit verbreitet, für Anerkennung der alltäglichen Arbeit der Lehrkräfte zu sorgen, weil Eltern und Schülerinnen und Schüler sie oft als selbstverständlich betrachten. Andererseits ist der Aufbau einer stärkeren Feedback-Kultur, die die Qualität des Unterrichts sichern soll, zugleich auch ein interessanter Hebel, um Anerkennung für die Arbeit des Kollegiums herzustellen. Auch wenn Schülerinnen und Schüler Wünsche und Anregungen für eine Weiterentwicklung äußern, enthält Schülerfeedback in der Regel auch immer viele positive und anerkennende Elemente, die eine einzelne Führungskraft so vor Ort nicht rückmelden kann. Regelmäßiges Schüler-Feedback zu etablieren ist damit ein lohnender Weg zu mehr Anerkennung für Lehrkräfte. Was die Anerkennung durch die Schulleiterinnen und Schulleiter angeht, kann es sich lohnen, gerade das Kerngeschäft Unterricht und Erziehungsarbeit in den Blick zu nehmen. Außerunterrichtliche Aktivitäten von Lehrkräften erhalten nämlich auch ohne das Zutun der Schulleitung Anerkennung. Kaum jemand ist hinsichtlich Anerkennung so zufrieden wie Lehrkräfte, die öffentliche Konzert-, Theater- oder Sportveranstaltungen verantworten: Sie werden mit Applaus gewürdigt und erscheinen mit ihrem Namen in der Presse, auf Homepages und in Social Media-Beiträgen. Die Schulleitung muss in diesen Fällen lediglich die Veranstaltungen besuchen und Präsenz zeigen. Anders sieht es mit den Lehrkräften aus, die z.B. Deutsch, Englisch oder Mathematik unterrichten. Wer würdigt das Korrigieren von 25 Klausuren des Jahrgangs 11? Wer sieht, dass Lehrkräfte wertschätzend und stärkenorientiert Schülerarbeiten kommentieren? Hier können Schulleitungen den Unterschied machen, indem sie bei der Sichtung von Leistungsüberprüfungen zurückmelden, wenn eine Arbeit erfreulich gut ausgefallen ist, eine Themenstellung interessant oder Material besonders aktuell ausgewählt ist. Sicherlich lässt sich das nicht in der Fläche leisten – es kann sich aber lohnen, als Schulleiter an diese Aspekte zu denken und  – wenn es auffällt – diese Gedanken nicht für sich zu behalten. Das gilt auch für die pädagogische Arbeit: „Mir fällt auf, wie Du Dich für XY engagierst“, „Ich habe schon mehrfach die Mutter von Z auf Dich warten sehen – ich finde toll, wieviel Zeit Du Dir für diese Beratung nimmst.“ Das sind alles beispielhafte Sätze, die in Sachen Anerkennung vielleicht einen größeren Unterschied machen als das Lob für öffentlichkeitswirksame Veranstaltungen, die auch von anderen gelobt werden.

Fazit

Sich in der täglichen Führungsarbeit am Akronym PERMA zu orientieren kann einen positiven Unterschied machen. Es hebt die stärkenden Optionen unter den Interventionsmöglichkeiten hervor und ist als Konzeption griffig genug, dass sich daran im anspruchsvollen Führungsalltag in der Schule anknüpfen lässt.

Mehr zum Thema unter https://www.perma-lead.com/ und den Publikationen von Dr. Ebner.