Die Rahmenbedingungen von Schule werden häufig als Einschränkungen formuliert, die erfolgreiche Schulentwicklung behindern. Zu den Rahmenbedingungen zählt man die Zuständigkeiten von Aufsichtsorganen und die Schulfinanzierung, aber auch die gesellschaftlichen und daraus abgeleiteten politischen Anforderungen, sowie die Erwartungen des Arbeitsmarktes einerseits und das Angebot an Lehrkräften darauf andererseits. Von Rahmenbedingungen zu sprechen bedeutet auch, den Horizont der Möglichkeiten einzuschränken, so dass erfolgreiche Schulentwicklung nur noch so verläuft wie bei einem kranken Patienten: Den Umständen entsprechend gut.  

Muss ein Rahmen begrenzen?

Es ist wie in einem anderen Beitrag beschrieben genauso möglich, die Schule als offene Kreisstruktur zu verstehen. Das bedeutet, dass sie von einem inneren Kern, dem individuellen Leitbild der Einzelschule, nach außen hin organisiert ist. In diesem äußeren Kreis, wo in wirtschaftlichen Organisationen die Kunden verortet würden, findet die Arbeit mit den Schülerinnen und Schülern statt. Darum herum liegt aber kein begrenzender und einschränkender Rahmen, sondern weitere Anspruchsgruppen wie Eltern, Partner in der Wirtschaft, Universitäten, Kultur- und Sportorganisationen. In einer von innen nach außen und von außen nach innen gedachten Schulorganisation handelt es sich dabei einerseits um Einflussfaktoren, die von außen nach innen wirken und Entscheidungen im Führungskreis beeinflussen. Genau so handelt sich aber auch um Ermöglichungs-Faktoren, die Entscheidungen im Führungskreis unterstützen und befördern können, damit sich die Schule weiterentwickeln kann.   

Wie können diese Ermöglichungsfaktoren wirksam werden? Indem wir die Gemeinsamkeiten zwischen den Organisationszielen in den Blick nehmen und uns in der Zusammenarbeit darauf konzentrieren. Zusätzlich spielt die Kenntnis der verdeckten Ziele der einzelnen handelnden Akteure als Vertreter der Organisationen eine Rolle. 

Beispiel: Der Schulträger

 Der Schulträger als Finanzier der Schule hat die Aufgabe für die Eltern der Stadt oder Gemeinde qualitativ gute und quantitativ ausreichende Schulplätze zur Verfügung zu stellen, damit diese ihre Kinder dort anmelden können und ihre eigene berufliche Tätigkeit ohne Einschränkungen verfolgen können. Das sind offensichtlich Ziele, auf die sich gemeinsam Aufbauen lässt, indem Schulträger und Schule ihr Verständnis von einem qualitativ guten Schulangebot miteinander abgleichen und sich um eine gemeinsame Vorstellung davon bemühen.  “Der Schulträger” wird dabei erst durch die konkret handelnden Personen wirksam, die auf verschiedenen Ebenen tätig sind. Meist sind es keine Pädagogen, aber alle haben eine mehr oder minder konkrete Vorstellung von einem “qualitativ guten Schulangebot”, weil sie selbst und vielleicht auch ihre Kinder eine Schule besucht haben und sie bewusst oder unbewusst auf diesen Erfahrungen aufbauen. Möchten wir diese Personen nicht als einschränkenden Rahmen, sondern als Ermöglichungs-Faktoren einbeziehen, dann ist es erforderlich, sie auch in die Entwicklung einer gemeinsamen Qualitäts-Vorstellung einzubeziehen, statt ihnen lediglich die eigenen Vorstellungen als Gold-Standard zu präsentieren. Konkret: Wenn schulische Führungskräfte dem Schulträger Hochglanzkataloge zur modernen Schulausstattung mit den Worten “so sieht eine moderne Schule aus” vorlegen, sollten sie nicht erwarten, dass deswegen ein gemeinsames Qualitätsverständnis erzeugt wird – eher das Gegenteil wird erreicht worden sein und die Gelegenheit auf Gemeinsamkeiten aufzubauen ist damit verstrichen. Denn bei aller Betonung der Gemeinsamkeiten als Ermöglichungs-Faktoren bestehen daneben auch unterschiedliche Organisationsziele. Im Falle des Schulträgers bestehen diese beispielsweise darin, eine ausgeglichene Finanzierung sicherzustellen. Nicht jede Ausstattung der Schule ist damit möglich – auch das muss seitens schulischer Führungskräfte akzeptiert werden, denn eine fehlende Akzeptanz der legitimerweise abweichenden Ziele behindert letztlich die Arbeit an den Gemeinsamkeiten. Zu den weiteren Zielen eines Schulträgers gehört auch die störungsfreie Zusammenarbeit mit politischen Gremien, die wiederum eigene Ziele verfolgen und sowohl Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede mit den Zielen der Schule haben werden. 

Alle konkret handelnden Akteure haben weitere in der Regel verdeckte Ziele, die mit ihren Grundeinstellungen zu tun haben: Möchten sie Veränderungen befördern oder geht es um Beständigkeit? Möchten sie Mitgestalten oder eher Verwalten? Liegt ihnen mehr an Ruhe im Arbeitsalltag oder eigener Profilierung? Gibt es vielleicht noch weitere berufliche Schritte, die durch Handlungen in der aktuellen Position behindert oder befördert werden können? Die offenen und verdeckt vorhandenen Ziele im Außen der Organisation zu erkennen ist der erste Schritt, um sich auf die Gemeinsamkeiten konzentrieren zu können. Dabei lassen sich die verdeckten Ziele nur im direkten und möglicherweise langfristigen Kontakt erspüren – die notwendige Bewusstheit und Offenheit für diese Ebene vorausgesetzt. Diese Beziehungsebene zu pflegen, ist wesentlich, damit sich die konkret handelnden Akteure auch ernsthaft als Personen in die gemeinsame Arbeit einbringen. Solange wir Organisationen im Außen nur als Dienstleister betrachten, können sie einen einschränkenden Rahmen bilden – sobald wir sie aber als Mitgestalter zulassen, machen wir sie zu einem positiven Teil der Schulentwicklung.

Beispiel: Die Schulaufsicht 

Auch für die Zusammenarbeit mit der Schulaufsicht gilt, dass die Konzentration auf gemeinsame Ziele mehr Chancen bietet als der Fokus auf Einschränkungen. Zu den Zielen der Schulaufsicht gehören Standardisierung und Vergleichbarkeit, aus denen auch die Verteilung von Personal-Ressourcen als entscheidender Faktor von Schulentwicklung abgeleitet werden. Schulische Führungskräfte wünschen sich dagegen häufig eher individuelle Maßnahmen und mehr Gestaltungsspielräume. Es besteht das gemeinsame Ziel, ein auf die Zukunft der Kinder und Jugendlichen ausgerichtetes optimales Schulangebot zu machen. Und auch hier bestehen verdeckte Ziele der konkret handelnden Einzelpersonen und damit die Herausforderung für schulische Führungskräfte, in den Kontakt mit den Verantwortlichen zu kommen, damit diese überhaupt erkannt werden können. Auch hier gilt: Grundsätzlich handeln alle Personen gemäß einer eigenen Agenda, die aus persönlichen Zielen einerseits und Zielen der eigenen Organisation andererseits besteht. Und auch hier gilt, dass alle handelnden Personen in entscheidenden Phasen ihrer persönlichen Entwicklung einmal Teil einer Schulgemeinschaft waren und sie teilweise auch selbst als schulische Führungskräfte tätig waren. Schulische Führungskräfte können diesen Erfahrungsschatz also aktiv nutzen und ansprechen: Wie haben Sie eigentlich in meiner Position X/Y gelöst? Wie würden Sie an meiner Stelle mit Z umgehen? Was sind Ihre Erfahrungen in Bezug auf A und B? Aus diesen Dialogen, die auf die Schaffung einer gemeinsamen Sicht abzielen, statt Forderungen zu stellen, kann sich dann ergeben, dass trotz den bestehenden Standardisierungs- und Vergleichbarkeits-Zielen individuelle Lösungen für die Schule ermöglicht werden. 

Eltern

Zu den Rahmenbedingungen von Schule gehören immer auch die Vorstellungen von Eltern, wie eine gute Schule sein soll. Wenn Eltern an der Entwicklung des gemeinsamen Leitbildes der Schule beteiligt waren, wird es aber hier deutlich leichter sein, auf die Gemeinsamkeiten aufzubauen, weil genau das bei der Arbeit am Leitbild der Schule geschieht oder geschehen ist. Dennoch ist auch hier Voraussetzung, die Elternposition als legitime eigenständige Position zu betrachten, die der Schulentwicklung nutzt statt sie einzuschränken. Elternvertreter, die sich ein stärkeres Engagement der schulischen Akteure im Bereich der Digitalisierung wünschen, haben vielleicht auch konkrete Vorstellungen und Ideen, die sie einbringen können und mit denen sich eine Auseinandersetzung lohnt. Das gleiche gilt für viele andere Felder wie Berufsorientierung, Gesundheitserziehung, Life Skills, Medienerziehung und dergleichen mehr: Rahmenbedingungen wie gesellschaftliche Anforderungen sind eben nicht nur beschränkende Anforderungen, indem sie alle auf die begrenzte Ressource der Lehrkräfte-Arbeitszeit (“Wann sollen wir das noch machen?”) zugreifen. Nein, sie lassen sich auch positiv als Impulse für die Entwicklung der Schule nutzen und zwar gemeinsam mit Anspruchsgruppen wie Eltern, Universitäten und regionaler Wirtschaft und nicht als unabhängige Service-Leistung für diese.  

Weitere Beispiele

Das schulische Umfeld oder schulische Rahmenbedingungen können auch ganz konkret betrachtet werden: Gibt es in der unmittelbaren Nachbarschaft des Schulgeländes eine soziale Einrichtung? Einen Lebensmitteleinzelhandel? Ein Café? Vielleicht entstehen aus dieser Betrachtung ja Ideen, wie auch die Schule von diesen Rahmenbedingungen profitieren könnte. 

Zu schulischen Rahmenbedingungen gehört auch die Verpflichtung an der Ausbildung der neuen Lehrkräfte mitzuwirken und Praktikanten zu begleiten. Auch hier wäre es hilfreich, neben der zeitlichen Inanspruchnahme der Lehrkräfte auch die vielen Chancen zu betrachten, die darin für die Schulentwicklung liegen. Praktikantinnen und Auszubildende bringen den aktuellen Stand der Schul- und Unterrichtsforschung mit in die Schule, haben den Perspektivwechsel von Studentin zu Lehrkraft meist noch nicht vollständig vollzogen und können deswegen wertvolle Rückmeldungen geben. Voraussetzung ist, dass man sie nicht nur als lästige Notwendigkeit im Rahmen der ohnehin schon vielfältigen Aufgaben betrachtet, sondern als wertvolle Quelle von Inspiration und Feedback. Auf Fachkonferenzen könnten sie gebeten werden, aus ihrem aktuellen Studium zu berichten und den fachwissenschaftlichen Stand zu einem schulisch relevanten Thema zu referieren. Vor und während des Hineinwachsens in die Rolle als Lehrkraft können sie gestandenen Lehrkräften außerdem ein besonderes Feedback zum beobachteten Unterricht geben. Was hat sie überzeugt oder gelangweilt? Welche Fragen stellen sie an den Unterricht vor dem Hintergrund des eigenen Ausbildungsstandes? Rahmenbedingungen wie diese haben neben der beschränkenden und verpflichtenden Seite immer auch eine Seite, die Schule und deren Entwicklung nach außen öffnen kann – wenn die verantwortlichen Führungskräfte dafür werben.  

Fazit: Arbeitszeit fokussieren

Schulische Führungskräfte können daher überlegen, ob es sich lohnen würde, einen guten Teil ihrer Arbeitszeit in den Aufbau und die Pflege von positiven Arbeitsbeziehungen zu allen denjenigen zu investieren, die nach den Schülerinnen und Schülern zum weiteren Umfeld der Schule gehören. Sonst tut es niemand. Auf diese Weise kann aus einem begrenzenden und beanspruchenden Rahmen ein weiter Bereich voller Möglichkeiten für die Schulentwicklung werden.  

Dieser Blog empfiehlt an vielen unterschiedlichen Stellen, Gespräche zu suchen und in guten Kontakt mit den Menschen in und außerhalb des Systems der Einzelschule zu kommen. Das bedeutet, dass schulische Führungskräfte viel Zeit und eine hohe emotionale Aufmerksamkeit aufbringen müssen. Auch wenn es wie eine Binsenweisheit klingt: Schulleiter sollten in dieser Hinsicht das tun, was nur Schulleiter tun können. Alles andere sollten sie an andere delegieren, durch technische Hilfe lösen lassen oder einfach sein lassen – Abgesehen von den Menschen in einer Organisation ist Vieles einfach nicht so wichtig, dass es nicht auch  – sehr lange – warten könnte.